作者：刘晓颖 ▪ 姚剑 ▪ 乐琰 责编：胡军华
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初秋的厦门天气凉爽。
安踏集团董事局主席丁世忠身穿安踏冠军T恤和可隆外套、脚蹬萨洛蒙，快步走进会议室。他说，这件衣服是前一天团队送来的最新款，“要我穿了试试看。”
近些年，全民健身热度高涨，中国人开始热衷于健身、跑步、徒步、滑雪等运动，从而也带动了各式运动产品的火热。在这一波崛起的体育品牌中，始祖鸟、萨洛蒙与可隆、迪桑特是其中的代表。它们也是安踏集团并购的众多品牌中，经营业绩相对突出的品牌。
近十年来，这家从福建起家的体育用品公司，依靠不断将收购的各个品牌做大做强，成为国内规模最大的体育用品公司，并在国际上跻身前列。业界很想知道，安踏不断收购的底层逻辑是什么，又是如何对多品牌进行合理运营的。然而，这位公司掌门人却非常低调，鲜少有他的声音传出。
但这一次，丁世忠在安踏厦门营运中心与第一财经报道组进行了一场深入的对话。
今年1月27日，安踏宣布拟收购全球标志性运动品牌彪马所属公司PUMA SE 29.06%的股权，现金对价约为15亿欧元。9月11日，国家市场监管总局发布2026年8月31日至9月6日无条件批准经营者集中案件列表，其中包括安踏体育用品有限公司收购彪马股份公司股权案。就在这次见面的几天之后，10月7日，安踏公告称，已完成以15.055亿欧元现金对价向Pinault家族的投资公司Artémis SAS收购全球标志性运动品牌彪马所属公司PUMA SE 29.06%股权的交易，并已获得所有相关监管机构批准及满足惯例交割条件，安踏集团正式成为彪马的第一大股东。
在这场深度对话中，丁世忠详细解释了他所理解的集团多品牌的底层逻辑，并分享了他对中国品牌、本土消费市场的洞察。
早在2005年，丁世忠曾说“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。20多年过去，他回望创业历程，在采访中反复强调，复制已经成功的国际品牌的经营模式，再去超越这些品牌和企业，几乎是不可能的事。要想超越，必须寻找新的出路，用自己独特的方式去超越，这是提出要做“世界的安踏”的初心。经过反复观察和研究，他很早就认为“单一品牌”很难满足众多消费者的需求，“单聚焦、多品牌、全球化”的战略便应运而生。从FILA到迪桑特，从亚玛芬到狼爪，十几个品牌先后以不同模式被收入囊中。安踏集团也从2009年收购FILA时年营收50多亿元的单一运动品牌，发展到如今安踏集团加上其作为最大股东的亚玛芬集团年营业收入超过1200亿元，安踏集团的市值也超过2000亿港元，亚玛芬集团在纽交所上市后市值一度超越200亿美元，安踏已经成为一家国际知名的多品牌体育用品集团。
伴随着收购品牌的增多，市面上也出现了一些质疑的声音，有人认为安踏只是靠并购“买买买”扩大业务规模。对此，丁世忠的看法是：“做任何事情，外界有不同的看法，这很正常。我们要坚持做我们该做的事，做久做好。”他说，重要的是看品牌被收购之后，能不能为消费者提供价值，看对比收购前，产品有没有越做越好，公司和品牌是不是越来越好，这才是最重要的指标。“我一直在说，安踏集团绝不是一个资本运作的公司，我们是做实业的。真正的多品牌价值是经营好每一个品牌，赋能每一个品牌做好自己。要保持每个品牌的灵魂，把产品做得更好，给消费者带来更好的产品价值和体验，零售终端表现也越来越好。其实品牌的业绩本身就说明很多问题，消费者也是用他们对品牌的喜爱来投出他们的信任票。”他说。
丁世忠强调他是个长期主义者，企业所做的是长期投资。能有机会收购合适的品牌也是可遇不可求的事情，“要通过经营管理照顾好这些品牌，对得起和这些品牌的缘分”。他透露了一个大家不知道的信息：“这次收购的彪马，其实10年前就已经在探讨，但因为时机没有成熟所以一直没能实现。选择好品牌，是在长期投资中的动态管理、不断修正的过程。”安踏集团过去收购和投资这些品牌，不是想买就买得到的，要根据不同阶段的客观情况及安踏的战略，不同的标的用不同的股权架构来匹配。他对此用“帆船航行”做了比喻式的总结：“一艘帆船要驶往目的地，目标是清楚的。作为船长，目标是坚定的，但船长要根据天气、风向、海浪和船员状况等种种变化，在过程中不断调整船舵。方向是坚定的，就像我提炼的安踏发展理论，就是‘阶段论’，每一个阶段一定要有很清晰的目标，但也是动态地、随着市场和公司的发展阶段而动态校准。”
访谈中，他多次谈到“赋能”。对于运营多品牌矩阵的核心逻辑，他说安踏集团是多品牌的赋能型管理者：一个品牌发展得好，就不会太多去干预；当它出现问题，才会介入。他说，集团内部有一套根据各个品牌定位、市场竞争状况的管理标准。集团建立了沟通机制和管理的边界。他说：“集团要想清楚管什么、不管什么。集团同品牌达成战略共识之后，集团进行风险控制，提供中后台赋能，不管具体的品牌经营。”另一个则是用“专业”向“大众”赋能，如何去定义专业运动。那些被收购的品牌不少都拥有比较先进的运动科技，但安踏集团会鼓励品牌如何聚焦迭代好这些专业科技。如何定义专业运动？丁世忠这次也详细揭开了“专业科技与大众赋能的谜底”。
但集团的品牌再多、矩阵再大，或者全球化再强，在丁世忠眼里，安踏主品牌才是安踏整个集团的“压舱石”，安踏主品牌必须赢。他说，未来会为安踏主品牌的发展匹配更多的资源，包括他自己在内的核心管理层都会在主品牌上投入更多的时间。“我提出安踏主品牌代表中国专业运动的核心实力、代表集团基本盘、代表品牌的初心。安踏主品牌赢，才是代表中国企业全球化的最重要价值。”他说。
常年跑市场是丁世忠坚持多年的生活方式，这让他对消费变化的体感极其敏锐。“这是我一直保持的习惯：每月必巡店，出差走到哪里，就会观察路人脚上的鞋子，看品牌、款式、穿着场景，捕捉消费者的真实偏好。哪怕是做政务调研期间也会走市场。前两天去东北调研，结束会议已经是晚上八点，我特意租车跑了六十多公里，去营口当地的门店，赶在九点半门店关门前看看门店，来回路上需要一个半小时。”讲到这里，他从沙发里突然挺直腰，坐在了沙发边沿。“有人说我是不是管得太细了。”他盯着记者，“一个管理者，要懂得宏观跟微观的平衡，这非常重要。保持对市场和产品的热爱，就会看到细节，了解事情的根本。比如我今天开会，如果我不知道很多的细节，纯靠听汇报，很多时候是没办法做重要决策的。”
丁世忠的办公室门口挂着一幅巨大又醒目的摄影作品——一只珍稀物种猫头鹰，双目犀利有神。丁世忠很喜欢这幅作品，他觉得这只猫头鹰目光坚定，时刻保持警醒，判断方向，似乎有着沉静的智慧，护佑着整片森林。
我们是一家多品牌赋能型的企业，多品牌的价值不是为了拥有品牌的LOGO，我们的作用就是激活和唤醒。通过集团赋能，充分释放这些优秀品牌的价值和潜力。
我们尊重彪马的品牌基因，保持它的独立自主权。通过我们的多品牌赋能平台，将共同去创造品牌的长期价值。未来还有更多的细节要去探讨，目前还没到这个阶段。
怎么把这些产品挖掘好，确实是不容易的。我们对目前公司的管理团队充满信心，支持他们正在推进的彪马转型方案。
回看2009年收购FILA时，我就在思考企业成长的逻辑。我在研究美国企业时看到，能够穿越周期的企业，离不开庞大的本土市场，今天中国市场同样具备这个基础。美国市场孕育出了大批全球化品牌，都以全球市场为目标；而中国品牌发展的时间短，早期大多立足于国内市场。即便我们能做到国内第一，和国际巨头相比差距依旧明显。想要超越国际对手，不能复刻对方路径，就像国内汽车产业，在传统燃油车赛道很难追赶，但依靠新能源走出了突围之路。
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